September 2020

Nur Mut!
Oder nur Zweifel?

Ein Plädoyer für die Zukunft.

Gäbe es Superman, seine To do-Liste wäre lang: Klimaveränderungen, Naturkatastrophen, Flüchtlingswellen, Brexit-Drama, die taumelnde Weltmacht USA … Und nun auch noch eine Pandemie und ihre wirtschaftlichen Folgen. Das kollektive Ohnmachtsgefühl ist so schnell angestiegen, wie die weltweiten Infektionskurven. Aber ist allein der Ausbruch des Corona-Virus die Ursache dieser allgemeinen Erschöpfung?

Das Vertrauen in die Stabilität unserer Wirtschaft und die solide Verlässlichkeit der großen Unternehmen hatte schon vor Ausbruch des Virus erste Risse bekommen. Es begann mit der Finanzkrise, Ende des letzten Jahrzehnts, durch die unser Vertrauen in Banken und das Finanzsystem erschüttert wurde. Damals hatte man keine Zeit – oder hat sie sich nicht genommen – zu ergründen, was eigentlich schiefgelaufen war. Die Krise musste schließlich bewältigt werden. Noch schneller sollte alles verschlankt, beschleunigt und verändert werden. Viele Change-Prozesse entpuppten sich als verkappter Stellenabbau. Kein Wunder, dass ein Buch zum Bestseller wurde, dass den Titel trug: Change mich am Arsch. Wie Unternehmen ihre Mitarbeiter und sich selbst kaputtverändern.

Dabei waren aber nicht nur die Mitarbeiter die Getriebenen – die Treiber fühlen sich selbst oft als Getriebene. „Irgendwo haben wir doch immer eine Krise“, hörte ich einmal einen Vorstand sagen, „Wir rennen doch nur noch rum und löschen Brände!“ Wenn es um das Thema Zukunft geht, blicke ich schon seit Längerem bei meinen Kunden in müde Gesichter.
Statt Zukunftstauglichkeit, erlebe ich Zukunftsratlosigkeit.

Fortschritt durch Technik hieß es lange bei Audi. Und dieser Werbeclaim galt gewissermaßen für die gesamte deutsche Industrie. Aber Fortschritt erfordert einen beherzten Schritt nach vorne. Ist immer auch ein Schritt ins Ungewisse. Genau damit haben viele Entscheider ihre Probleme. Früher waren Trends absehbarer und Entwicklungen langfristiger gültig, höre ich immer wieder Manager klagen. Wirklich?

Natürlich war die Zukunft vor dreißig Jahren auch nicht vorhersehbar, aber sie erschien uns so. Wie bei der Wettervorhersage, deren schlichteste Form lautet: Morgen wird das Wetter wie heute. Damit hat man statistisch in 70 Prozent aller Fälle recht. Wirtschaftliche Vorhersagen wurden ähnlich getroffen. Man hatte Zeit, sich an Neues zu gewöhnen, und konnte sich und sein Unternehmen langsam darauf einstellen. Doch damit ist schon lange Schluss. Es gibt nicht mehr nur die eine Wirklichkeit, die unseren Alltag für lange Zeit prägt. Wir müssen uns mit dem Nebeneinander vieler konkurrierender Realitäten herumschlagen.

Der Publizist Gabor Steinhart hat es in einem Buch beschrieben: Das Ende der Normalität. Darin schreibt er: „Alle Theorien, die einst als Erklärungsmodelle von ewiger Gültigkeit präsentiert wurden, sind mittlerweile von der Wirklichkeit ausgemustert.“ Das klingt für viele deprimierend, beschreibt aber treffend unsere Gegenwart. Das Beständige und Verlässliche muss immer häufiger abdanken, das Unstete ist Normalzustand.

Und die Corona-Krise hat alles noch einmal potenziert. Selbst der Alltag, mit seiner sich täglich wiederholenden Routine, hat sich für viele aufgelöst: zur Arbeit gehen, die Kinder in die Schule bringen… plötzlich ist alles infrage gestellt.

Aus Unsicherheit ist bei vielen Lähmung geworden.

Daraus folgt, dass auch Zukunftsstrategien – und die damit verbundenen Geschäftsmodelle – unsicherer werden. Das Führungspersonal in den Unternehmen leidet auf breiter Front darunter, dass die Investitionen in die Zukunft ein unkalkulierbares Risiko geworden sind.

Das liegt aber nicht nur an der Pandemie, an Rassenunruhen, Verschwörungstheorien und sich immer rasanter ändernden Technologien. Es liegt auch daran, dass viele Unternehmen für diesen Wandel schlecht aufgestellt sind. Die Entwicklungs-, Arbeits- und Entscheidungsstrukturen stammen noch aus den Zeiten hoher Beständigkeit. Sie sind nicht für Zeiten wie diese geschaffen.
Die Entwicklungs-, Arbeits- und Entscheidungsstrukturen stammen noch aus den Zeiten hoher Beständigkeit.
Damit Menschen wie Sie und ich handlungsfähig bleiben, sind lebenslanges Lernen und die permanente Anpassung an sich rasch ändernde Rahmenbedingungen entscheidend. Doch das, was uns allen abverlangt wird, bereitet Unternehmen große Probleme. Was sind die Ursachen dieser Anpassungsschwierigkeiten?
Geschlossene Unternehmen sind das Problem.

Was sind geschlossene Unternehmen? Es sind Unternehmen, in denen man überwiegend mit sich selbst beschäftigt ist. Man verhält sich wie in einer Wehranlage, einer Burg, die feindlichen Angriffen der Außenwelt zu trotzen hat. Von draußen dringen nur noch gefilterte Meldungen in die abgeschottete Organisation vor. Das geschlossene Unternehmen besitzt keine Durchlässigkeit. Statt einer durchlässigen Membran umgibt das Unternehmen ein stählerner Panzer.

Das erfordert viel mehr Austausch mit der Öffentlichkeit. Echter Dialog, keine Installation von noch mehr Außenlautsprechern, über die unablässig verkündet wird, wie großartig, fantastisch und führend man in allem war und immer sein wird. 

Ich habe einen Traum. In diesem Traum wendet sich der Vorstandsvorsitzende, z. B. eines Autokonzerns, mit einem Video in den Sozialen Medien zu Wort. Er könnte darin selbstbewusst die Leistungen seiner Firma beschreiben und dann einfach offen und ehrlich über die Probleme seiner Branche reden. Und natürlich sollte er bei dieser Gelegenheit seine Kunden um Hilfe bitten. „Ich lade Sie ein", könnte er sagen, „lassen Sie uns gemeinsam an der Zukunft des Autos arbeiten. Wir möchten auch morgen und übermorgen noch für Sie da sein. Die Welt – Ihre und unsere – wird dann anders aussehen als heute. Helfen Sie uns dabei, zusammen weiter erfolgreich zu sein, und lassen Sie uns gemeinsam besser werden."
So redet aber niemand mit uns. Leider.
So redet aber niemand mit uns. Leider. Denn Kunden sind in geschlossenen Unternehmen keine Partner. Sie sind ein fremdes Wesen, gern als Verbraucher oder Konsumenten bezeichnet. So eine Sprache formt – wie jede Sprache – das Bewusstsein des Sprechenden. Die Verbraucher haben das zu verbrauchen, was geliefert wird. Das Selbstverständnis des geschlossenen Unternehmens sieht eine klare Trennung vor: Innen wird produziert, draußen wird konsumiert.
Innen wird produziert, draußen wird konsumiert.
Weil es keine Offenheit gibt, trennt das geschlossene Unternehmen immer mehr. Die Kunden werden von den Mitarbeitern getrennt, die Mitarbeiter vom Management. Ein hermetisch geschlossenes System, das am Ende sogar die beherrscht, die eigentlich das System beherrschen sollten. Anders ist es auch nicht zu verstehen, dass sich fast die gesamte Führungsriege eines deutschen Vorzeigeunternehmens heute vor Gerichten wegen Betrugs verantworten muss. Das geschlossene System trennte die Vorstände so gründlich von der sie umgebenden Welt, dass sie selbst nicht mehr realisierten, wie weit sie sich von ihr entfernt hatten – und von ihren Gesetzen.
Marketing gegen Vertrieb. Privat- gegen Firmenkunden. Inland gegen Ausland.

Offene Unternehmen arbeiten anders: Man blickt über den eigenen Tellerrand hinaus. Die Welt hört nicht an den Mauern des Firmengebäudes auf. Die Organisation ist interessiert an den Meinungen, Wünschen und Gedanken von Kunden und Experten. Man sucht die gemeinsame Zusammenarbeit. Und nur so findet man Lösungen.

Wir haben in der Pandemie gelernt, wie schnell, wie radikal plötzlich Veränderungen möglich sind. Man muss nur aus dem „man müsste mal …“, ein „wir müssen jetzt …“, machen.

Wir leben nicht mehr in der Industriegesellschaft, wir leben in einer Wissensgesellschaft. Das Wissen darum, wer, was, wann und wo überhaupt braucht und kaufen will, ist zum kostbarsten Kapital geworden.

Offene Unternehmen sammeln dieses Wissen. Sie machen das Verständnis der Wünsche und Bedürfnisse ihrer Kunden zur Grundlage ihres Handelns. Nicht nur, indem sie Daten sammeln, sondern indem sie sie richtig interpretieren. Offene Unternehmen nutzen die Gunst der Stunde. Diese Gunst der Stunde wird in der griechischen Mythologie als Gottheit Kairos verehrt. Dort wird Kairos wie folgt beschrieben:

Wer bist du?
„Ich bin Kairos, der alles bezwingt!“
Warum läufst du auf Zehenspitzen?
„Ich, der Kairos, laufe unablässig an Menschen vorbei, ohne das sie es bemerken.“
Warum fällt dir eine Haarlocke in die Stirn?
„Damit mich ergreifen kann, wer mir begegnet.“
Warum bist du am Hinterkopf kahl?
„Wenn ich mit fliegendem Fuß erst einmal vorbeigeglitten bin, wird mich auch keiner von hinten erwischen so sehr er sich auch bemüht.“

Man kann Gelegenheiten tatsächlich nur nutzen, wenn man sie rechtzeitig erkennt – und sofort ergreift. Zukunft passiert nicht einfach. Wir sind ein aktiver Teil davon. Selbst wer nichts unternimmt, prägt damit seine Zukunft. Passivität verdammt den Passiven dazu, der Zuschauer seines eigenen Schicksals zu werden. Er muss mit ansehen, wie andere seine Zukunft bestimmen. Wie sagte der französische Schriftsteller Antoine de Saint-Exupéry noch gleich: „Die Zukunft soll man nicht voraussehen wollen, sondern möglich machen.“

Wer nicht willens ist, Zukunft möglich zu machen, hat keine mehr. Denn Zukunft und Fortschritt sind, ich sagte es bereits, immer auch der Schritt ins Ungewisse. Wer das nicht bejaht, dass alles immer auch ganz anders kommen kann, wird eines Tages von der Zukunft rechts überholt.

Also, lassen Sie uns die Zukunft anpacken. Gemeinsam.


Peter Goldammer / Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein! / Impressum / Datenschutz / Cookie-Einstellungen